PENGENDALIAN STRATEGIK

PENGENDALIAN STRATEGIK: MENGAWAL DAN MENGEVALUASI STRATEGI

Pengendalian strategi berhubungan dengan pelacakan strategy sejak diimplementasikannya, mendeteksi masalah dan perubahan premis yang mendasari dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Manajer yang bertanggung jawab akan keberhasilan strategi biasanya menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini

1.      Apakah kita sudah bergerak ke arah yang benar? Apakah asumsi kita tentang tren utama dan perubahan sudah tepat? Apakah kita melakukan hal penting yang perlu dilakukan? Haruskah kita mengubah atau membatalkan strategi?

2.      Bagaimana kita bekerja? Apakah tujuan dan jadwal sudah cocok? Apakah biaya, revenue, dan cash flow sesuai dengan perkiraan? Apa perlu membuat perubahan operational?

Pengendalian strategis

Pengendalian/ Kontrol strategic dapat mengubah strategi sebuah perusahaan.

Ada empat jenis pengendalian strategic yaitu:

1.      Pengendalian premis

2.      Pengendalian implementasi

3.      Pengawasan strategic

4.      Pengendalian kewaspadaan khusus

Pengendalian Premis

Dimaksudkan untuk mengontrol secara sistematis dan berkelanjutan apakah premis yang dijadikan dasar masih valid. Semakin cepat premis yang tidak valid diketahui, semakin baik kesempatan untuk perubahan strategy yang dapat diterima.

Premis perencanaan berhubungan dengan factor lingkungan dan industry.  Faktor lingkungan termasuk inflasi, teknologi, suku bunga, regulasi dan perubahan demografi/ social. Faktor industry yaitu competitor, supplier, pengganti product, dan hambatan.

Strategi sering didasarkan pada banyak premis, oleh karena itu seorang manajer dituntut mampu menyeleksi yang mana yang member dampak besar pada strategi dan perusahaan.

Premis kunci sebuah strategi harus diidentifikasi dan dicatat selama proses perencanaan. Tanggung jawab untuk memonitor premis diberikan kepada orang atau depertemen yang berkualitas sumber informasinya. Premis-premis ini harus terus diupdate (dan prediksi baru harus dibuat). Aspek kunci dari strategi yang akan terpengaruh oleh perubahan premis tertentu harus diidentifikasi sebelumnya sehingga penyesuaian karena revisi premis bisa dilakukan.

Strategi implementasi terjadi sebagai serangkaian langkah, program, investasi dan aksi yang terjadi pada jangka waktu tertentu. Pengendalian/ Kontrol implementasi adalah Serangkaian langkah, program, investasi dan aksi yang terjadi selama jangka waktu tertentu untuk mengkaji apakah strategi keseluruhan perlu diubah karena hasil dari kegiatan tambahan yang mengimplementasikan keseluruhan strategy. Dua jenis control implementasi yaitu monitoring strategic thrusts (monitoring tujuan/ arah strategis) dan milestone reviews.

Arah/ tujuan strategis memberi informasi kepada manajer yang membantunya menentukan apakah keseluruhan strategi mengarah maju seperti yang direncanakan atau seperti kebutuhan yang disesuaikan. Pendekatannya yaitu (1) sepakat sejak awal dalam proses perencanaan tentang arah/ tujuan mana yang menjadi factor penting dalam keberhasilan strategi dan (2) menggunakan asesmen stop/go yang dihubungkan dengan serangkaian hambatan yang bermakna (waktu, biaya, riset dan pngembangan, sukses, dll) yang mengarah pada tujuan/ arah tertentu.

Milestone bisa merupakan kejadian-kejadian penting, alokasi sumber penting, atau perjalanan waktu. Milestone reviews yang terjadi biasanya melibatkan asesmen kembali secara menyeluruh tentang strategi dan kelayakan melanjutkan atau memfokuskan arah perusahaan

Tujuan penting dari milestone review adalah memeriksa dengan penuh ketelitian strategi perusahaan untuk mengontrol strategi di masa depan.

Pengawasan strategic adalah Kegiatan untuk memonitor kejadian dalam range yang luas baik yang terjadi di dalam maupun di luar perusahaan yang berdampak pada strategy. Tujuan diadakannya strategic surveillance adalah untuk mendapatkan informasi penting dan tidak diantisipasi oleh monitoring umum dari berbagai sumber informasi. Pengawasan strategic ini merupakan kegiatan scanning (melihat secara cepat) lingkungan.

Kontrol Kewaspadaan/ kesiapsiagaan Khusus adalah Pemikiran kembali yang detil dan cepat tentang strategi sebuah perusahaan karena kejadian yang tiba-tiba dan tidak diharapkan. Dalam banyak perusahaan tim krisis yang akan menangani respon awal perusahaan terhadap kejadian-kejadian yang tidak terduga yang berdampak langsung pada strategi perusahaan. Sekarang semakin banyak perusahaan yang telah mengembangkan rencana kontijensi bersama tim krisis untuk merespon keadaan darurat.

Karakteristik empat jenis control strategic dapat dibedakan sebagai berikut:

Pembeda	Premise Control	Implementation control	Strategic surveillance	Special alert
definisi	Asumsi atau prediksi yang dimaksudkan untuk mengontrol secara sistematis dan berkelanjutan apakah premis yang dijadikan dasar masih valid.	Serangkaian langkah, program, investasi dan gerakan yang terjadi  selama jangka waktu tertentu untuk mengkaji apakah strategi keseluruhan perlu diubah karena hasil dari kegiatan tambahan yang mengimplementasikan keseluruhan strategy	Kegiatan untuk memonitor kejadian dalam range yang luas baik yang terjadi di dalam maupun di luar perusahaan yang berdampak pada strategy. Tujuan diadakannya strategic surveillance adalah untuk mendapatkan informasi penting dan tidak diantisipasi oleh monitoring umum atau sumber informasi	Pemikiran kembali yang detil dan cepat tentang strategi sebuah perusahaan karena kejadian yang tiba-tiba dan tidak diharapkan
Obyek yang dikontrol	Premis perencanaan dan proyeksi	Tekanan/ dorongan strategic and milestones	Ancaman dan peluang terhadap strategi	Kejadian-kejadian yang dapat dikenali tapi kecil kemungkinannya mungkin terjadi
Tingkat focus	Tinggi	Tinggi	Rendah	Tinggi

Contoh Kasus Implementation Control

Pengendalian implementasi di Days Inn. Pada saat Days Inn memelopori segmentasi anggaran di industry penginapan, strategi utamanya adalahmenekankan pada fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan dan mempertahankan rasio franchise 3 untuk 1. Rasio ini memastikan control total perusahaan induk terhadap standar, harga dan sebagainya. Ketika perusahaan lain mulai bergerak ke segment anggaran, Days Inn melihat kebutuhan untukekspansi secara cepat ke seluruh Amerika dan membalik sikap franchise yang conservative. Hal ini akan mempercepat kemampuan membuka lokasi baru. Kontrol implementasi yang dilakukan mensyaratkan evaluasi franchise dan mereview milestones tahunan. Dua tahun pelaksanaan program, eksekutif Days Inn memastikan bahwa ratio franchise ke perusahaan yang tinggi bisa dikelola sehingga mereka mempercepat pertumbuhan franchise dengan menggandakan departemen penjualan franchise.

Contoh Kasus Strategic Surveillence

Citicorp sedang meneruskan strategi pengembangan produk yang agresif yang dimaksudkan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan tahunan 15% sementara perusahaan menjadi lembaga yang mampu mensuplai client dimanapun di dunia dengan berbagai layanan financial. Halangan utama untuk meraih pertumbuhan pendapatan adalah kegagalan Citicorp dikarenakan pinjaman-pinjaman sebelumnya yang besar pada Negara-negara dunia ketiga yang bermasalah. Rencana jangka panjang Citicorp mengasumsikan 10% kegagalan tahunan pinjaman dunia ketiga selesai dalam periode 5 tahun. Citicorp menjaga pengawasan strategic aktif dengan membuat cabang internasionalnya memonitor setiap hari pengumuman dari pemerintah dan dari kontak orang dalamnya tentang perubahan kondisi keuangan di Negara penyelenggara. Pada saat pengawasan mendeteksi adanya potensi masalah, manajemen akan menyesuaikan sikapnya.

Studi Kasus Special Alert Control

Dampak langsung dari tabrakan pesawat dapat menghancurkan perusahaan penerbangan tsb. United Airlines telah membuat persiapan untuk menangani hal tak terduga ini. Wakil presiden eksekutif mengepalai tim krisis yang bertanggung jawab untuk meresponnya. Anggota tim harus selalu siaga dan siap dipanggil sewaktu-waktu.Jika kantor pusat di Chicago mendapat berita pesawat tabarakan/ jatuh mereka harus ada di “ruangan perang “ dalam 1 jam untuk mengarahkan respon. Bahkan tempat tidur disediakan I dekat situ agar tetap mendapat update informasi saat mereka tidur. Anggota tim telah dipilih secara hati-hati melalui drill krisis yang disi ulasikan Tujuannya untuk menyeleksi mereka yang tidak mampu bertahan dibawah stress. Tim krisis ini akan diaktivasi ketika American Airlines menggumumkan perang. Tim krisis harus berainstorming tentang bagaimana mereka akan terdampak oleh competitor yang punya masalah serius sampai pada krisis yang melibatkan pembajakan atau penyanderaan pegawai United.

Sistem Kontrol Operasional

Sistem Kontrol Operasional mengarahkan, memonitor dan mngevaluasi kemajuan dalm memenuhi obyektif tahunan. Biasanya control operasional menyiapkan evaluasi post aksi dan untuk periode waktu yang pendek – biasanya satu bulan sampai satu tahun.

Agar efektif system control operasional harus melalui emapt langkah yaitu

1.      Menentukan standar kinerja

2.      Mengukur kinerja actual

3.      Mengidentifikasi deviasi dari standara yang telah ditentukan

4.      Menginisiasi aksi korektif

Tiga jenis system control operasional adalah budget, schedule dan factor keberhasilan kunci

Budget adalah rencana alokasi sumber daya yang membantu manager mengkoordinasikan operasional dan control manajerial fasilitas dari kinerja. Budget tidak mengontrol segalanya. Budget hanyalah standar untuk mengukur aksi dan sebagai dasar negosiasi permintaan sumberdaya jangka pendek dalam mengimplementasikan strategi di level operasional. Ada tiga jenis budget secara umum dalam system control budget yaitu pendapatan, modal dan pengeluaran.

Budget pendapatan/ revenue memberi informasi penting kepada manajemen harian terhadap sumber daya keuangan dan feedback tentang berjalan atau tidaknya strategy. Budget revenue penting khusunya sebagai alat mendapatkan peringatan didni tentang keefektifan strategi perusahaan

Budget modal menggambarkan pengeluaran khusus untuk pabrik, peralatan, mesin dan asset serta modal lainnya yang diperlukan selama periode anggaran.

Dua anggaran tambahan – budget tunai dan balance sheet budget -  sering dipakai untuk mengontrol penggunaan sumber modal.

Sistem penganggaran memberikan gambaran terintegrasi dari operasional perusahaan secara keseluruhan.

Gambar 11-2

Sistem Penganggaran yang lazim digunakan untuk implementasi strategi

 

Scheduling/ penjadwalan adalah alat perencanaan untuk mengalokasikan sumber daya yang berbatas wakttu atau mengurutkan kegiatan yang saling tergantung.

Faktor-faktor sukses kunci yang difokuskan pada kinerja internal meliputi (1) produktivitas yang meningkat (2) semangat juang pegawai yang tinggi (3) kualitas layanan/ produk yang tinggi (4) pendapatan yang meningkat per saham (5) pertumbuhna dalam pasar modal (6) pemenuhan/ kelengkapan fasilitas baru. Masing-masing kunci sukses harus memiliki indicator kinerja yang terukur.

Penganggaran, penjadwalan dan pengawasan factor kebrhasilan kunci merupakan sarana penting dalam implementasi strategi pengendalian/ control di level operasional.

Gambar 11 – 3

Kunci sukses dan factor di perusahaan LOTUS

Kunci Sukses	Indikator dan Ukuran Penilaian
Kualitas Barang	Tampilan barang dan Detail Barang Banyaknya barang yang kembali Komplain dari pelanggan
Pelayanan	a.        Siap antar b.        Banyaknya layanan pengiriman yang lengkap c.        Layanan Pengiriman tertunda
Perilaku Pekerja	Sikap survey pekerja Kehadiran dan rencana pekerja Pergantiaan pekerja
Persaingan	Perusahaan yang bersaing Tawaran produk baru Perbandingan tawaran dan standar

Contoh Faktor kunci dan indicator nya di lembaga pendidikan tinggi

Faktor Kunci	Indikator
SDM (guru dan staf) yang produktif	a.   Kinerja sesuai dengan target, dalam konteks waktu dan capaian kerja. b.   Dapat meminimalisir pelanggaran dalam melakukan kerja atau sama sekali tidak pernah melanggar. c.   Mampu mengembangkan potensi dan kreativitasnya sehingga termasuk tipe pekerja yang profesional, bukan analytical obsever maupun unfocused worker.
Menjamin mutu lembaga secara internal dan eksternal secara berkelanjutan.	a.   Mampu memperoleh akreditasi dengan predikat terbaik, baik oleh lembaga akreditasi nasional maupun internasional. b.   Banyak lembaga yang memiliki segmen pasar sejenis maupun tidak yang melakukan benchmarking sebagai upaya peningkatan mutu mereka. Terbukti bahwa lembaga ini mampu menjadi contoh dan panutan bagi lembaga lain.
Keluaran yang memiliki nilai kebermanfaatan yang tinggi.	a.   Banyak lulusan yang dipekerjakan oleh perusahaan nasional maupun internasional, lulusan terserap 100% oleh lapangan pekerjaan. b.   Lulusan mampu berkontribusi bagi pembangunan secara lokal maupun nasional dan menciptakan lapangan kerja. c.   Memiliki peminat yang tinggi ditandai dengan banyaknya calon mahasiswa yang mendaftar pada saat PMB.

Menggunakan Sistem Pengendalian Operasional: Memonitor Kinerja dan Mengevaluasi Penyimpangan

Sistem pengendalian operasional membutuhkan standar kinerja. Sejak strategi diimplementasikan, informasi penyimpangan dari standar harus diperoleh tepat waktu sehingga penyebab penyimpangan dapat ditentukan dan tindakan korektif/ perbaikan  dapat dilakukan.

Tabel 11-4 mengilustrasikan laporan sederhana yang menghubungkan status terkini indikator kinerja kunci dan strategi perusahaan. Indikator ini menunjukkan kemajuan setelah dua tahun dari strategi lima tahun yang dimaksudkan untuk membedakan perusahaan sebagai penyedia produk berkualitas tinggi yang berorientasi pada layanan pelanggan. Perhatian Manajemen adalah untuk membandingkan kemajuan saat ini dengan kemajuan yang diharapkan. Penyimpangan saat ini dapat memberikan dasar untuk memeriksa tindakan yang akan disarankan (biasanya disarankan oleh manajer langsung) dan untuk memfinalisasi keputusan tentang perubahan atau penyesuaian dalam operasi perusahaan.

Dari tabel 11-4 tampak bahwa perusahaan mempertahankan kontrol struktur biaya. Memang, lebih cepat dari jadwal pada pengurangan overhead. Perusahaan sudah maju dalam target siklus pengiriman, sementara sedikit di bawah target rasio personel layanan penjualan. Pengembalian barang tampak ok, meskipun kinerja produk dibandingkan spesifikasi di bawah standar. Penjualan per karyawan dan perluasan lini produk yang lebih cepat dari jadwal. Tingkat ketidakhadiran di daerah layanan pada target., Tapi tingkat turnover lebih tinggi dari yang ditargetkan. Pesaing tampaknya memperkenalkan produk lebih cepat dari yang diharapkan

Setelah penyimpangan dan penyebabnya diidentifikasi, implikasi dari penyimpangan untuk keberhasilan akhir dari strategi harus dipertimbangkan. Sebagai contoh, perluasan lini produk yang cepat seperti yang ditunjukkan dalam gambar 11-04 mungkin merupakan respon terhadap peningkatan laju ekspansi produk pesaing. Pada saat yang sama, kinerja produk masih rendah, dan sedangkan siklus instalasi sedikit di atas standar (meningkatkan layanan pelanggan), rasio pelayanan kepada tenaga penjualan di bawah target rasio. Berkontribusi pada rasio subStandar (dan mungkin mencerminkan kunci komitmen organisasi untuk layanan pelanggan) adalah turnover personel layanan pelanggan yang sangat tinggi Penurunan cepat dalam biaya tidak langsung mungkin berarti bahwa integrasi administrasi layanan pelanggan dan persyaratan pengembangan produk telah dipotong terlalu cepat.

Key success factor (Faktor kunci keberhasilan)	Objective assumption or budget (Asumsi tujuan atau anggaran)	Forecast performance at this time (perkiraan kinerja waktu ini)	Current performance (Kinerja saat ini)	Current deviation (Deviasi saat ini)	Analysis
Cost control: Ratio of indirect overhead costs to direct field and labor cost (Kontrol biaya:Rasio biaya tidak langsung ke lapanganlangsung danbiaya tenaga kerja)	10%	15 %	12%	+3	Are we moving too fast or is there more unnecessary overhead than was originally thought? (Apakah kita bergerak terlalu cepat atau ada biaya overhead yang tidak perlu lebih dari yang dipikirkan di awal?)
Gross profit (Laba kotor)	39%	40%	40%	0%
Customer service: installation cycle in day (Layanan pelanggan: siklus instalasi per hari)	25 days	3.2 day	2.7 day	+0.5	Can this progress be maintained? (Dapatkah kemajuan ini dipertahankan?
Product quality: percentage of products returned (Kualitas produk: persentase produk yang dikembalikan)	1,0%	2,0%	2,1%	-0.1%  (Behind)	Why  are we behind here? how can we maintain the installations cycle progress? (Mengapa kita di belakang ? bagaimana kita bisa menjaga kemajuan siklus instalasi?)
Product performance versus specification (Kinerja produkdibandingkanspesifikasi)	100%	92%	80%	-12% (Behind)
Marketing: monthly sales per employee (Marketing: penjualan bulanan per karyawan)	$12,500	$11,500	$12,100	+$600 (Ahead)	Good Progress. Is it creating any problems to support (Kemajuan Baik. Apakah menciptakan masalah untuk dukungan)
Expansion of product line (Perluasan lini produk)	6	3	5	+2 (Ahead)	Are the products ready? Are the perfect standard met? (Apakahproduksiap?Apakah memenuhi standar yang sempurna?
Employee morale in service area: absenteeism rate turnover rate (Semangat kerja karyawandi wilayah layanan: tingkat turnover tingkat ketidakhadiran)	2,5% 5%	3.0% 10%	3.0% 15%	On target -8 (Behind)	Looks like a problem! Why are we so far behind? (Sepertinyamasalah!Mengapa kita begitujauh di belakang?)
Competition: new product introductions (average number) (Kompetisi: pengenalan produk baru(rata-rata)	6	3	6	-3 (Behind)	Did we underestimate timing? What are the implications for our basic assumption (Apakah kita meremehkan waktu? Apa implikasi bagi asumsidasar kita)

Informasi ini memberikan beberapa pilihan kepada manajer operasi. Mereka mungkin menghubungkan penyimpangan dengan ketidaksesuaian di internal. Dalam kasus ini, mereka dapat membuat skala prioritas atas atau bawah. Sebagai contoh, mereka mungkin memutuskan untuk melanjutkan seperti yang direncanakan dalam menghadapi persaingan dan untuk menerima atau bertahap memperbaiki situasi layanan pelanggan. Kemungkinan lain adalah merumuskan strategi atau komponen strategi dalam menghadapi persaingan yang meningkat pesat. Sebagai contoh, perusahaan mungkin memutuskan untuk lebih menekankan pada produk yang terstandarisasi atau yang harganya lebih murah untuk mengatasi masalah layanan pelanggan dan mengambil keuntungan dari tenaga penjualan yang ambisius.

Ini hanyalah salah satu dari banyak kemungkinan interpretasi tabel 11-4. Yang penting di sini adalah kebutuhan penting untuk memonitor kemajuan terhadap standar dan memberikan perhatian serius dan mendalam pada penyebab penyimpangan yang diamati dan respon yang paling tepat terhadap deviasi tersebut.

Evaluasi tersebut sesuai untuk subunit suatu perusahaan, kelompok produk, dan unit operasi. Budget, jadwal, dan sistem kontrol operasi dengan target kinerja dan standar terkait dengan rencana strategis pantas mendapat perhatian untuk mendeteksi dan mengevaluasi penyimpangan. Evaluasi biasanya dilakukan per kuartal (empat bulan) tapi mungkin juga bulanan. Manajer operasi biasanya mereview kemajuan setahun terhadap angka dianggarkan. Setelah penyimpangan dievaluasi, sedikit penyesuaian dapat dilakukan untuk menjaga kemajuan, pengeluaran, atau faktor lain sejalan dengan strategi kebutuhan yang diprogram. Dalam kejadian penyimpangan ekstrim - umumnya dikarenakan oleh perubahan yang tak terduga - manajemen perlu waspada terhadap kemungkinan perlunya merevisi anggaran, mempertimbangkan kembali rencana fungsional tertentu yang terkait dengan pengeluaran yang dianggarkan, atau memeriksa unit terkait dan efektivitas manajer mereka

Tingkat penyimpangan yang dapat diterima harus disebutkan; jika tidak, proses pengendalian akan menjadi beban administratif yang berlebihan. Standar tidak boleh dianggap sebagai sesuatu mutlak karena perkiraan yang digunakan untuk merumuskannya biasanya didasarkan pada data historis yang ada setelah ada fakta. Selain itu, standar mutlak (mebuat peralatan bekerja 100 persen dari waktu atau memenuhi kuota 100 persen) tidak membuat ketersediaan akan variabilitas. Standar juga sering berasal dari rata-rata, menurut definisi, mengabaikan variabilitas. Kesulitan-kesulitan ini menunjukkan kebutuhan untuk mendefinisikan rentang deviasi yang dapat diterima dari angka anggaran atau indikator kunci keberhasilan strategis. Pendekatan ini sangat membantu dalam menghindari kesulitan administrasi, mengakui variabilitas pengukuran, mendelegasikan kewenangan yang lebih realistis untuk keputusan jangka pendek kepada manajer operasional dan meningkatkan motivasi.

Beberapa perusahaan menggunakan pemicu untuk klarifikasi standar khususnya dalam memantau faktor-faktor kunci keberhasilan. Sebuah titik pemicu adalah tingkat penyimpangan dari indikator kunci atau figur (seperti tindakan pesaing atau kategori biaya kritis) yang diidentifikasi manajemen dalam proses perencanaan yang mewakili baik ancaman utama atau kesempatan yang tidak biasa. Ketika titik itu tercapai, manajemen segera diubah (dipicu) untuk mempertimbangkan penyesuaian yang diperlukan dalam strategi perusahaan. Strategi dalam tindakan 11-3 menjelaskan salah satu pendekatan untuk mengontrol. Beberapa perusahaan mengambil ide ini untuk  melangkah maju dan mengembangkan satu atau lebih dari rencana darurat yang akan dilaksanakan ketika titik pemicu telah ditentukan. Rencana kontinjensi ini mengarahkan kembali prioritas dan tindakan secara cepat sehingga waktu reaksi yang berharga tidak terbuang pada penilaian administrative deviasi yang ekstrim.

Memperbaiki penyimpangan dalam kinerja membawa seluruh tugas manajemen ke dalam suatu fokus. Manajer dapat memperbaiki penyimpangan tersebut dengan mengubah tindakan. Mereka juga dapat menghilangkan kinerja yang buruk dengan mengubah bagaimana hal tersebut dilakukan, dengan mempekerjakan atau pelatihan ulang bagi para pekerja, dengan mengubah tugas pekerjaan, dan sebagainya. Memperbaiki kesalahan dapat melibatkan semua fungsi, tugas, dan tanggung jawab manajer operasional, sehingga dapat membuat keputusan dan penyesuaian yang diperlukan untuk menerapkan strategi saat ini.

Contoh Kasus Pengendalian Operasional di Perusahaan Listrik Westinghouse

Wall street tidak dapat memaafkan kesalahan perusahaan listrik Westinghouse di masa lalu. Taruhan buruk pada harga uranium mengancam tutupnya perusahaan pada pertengahan 1970-an. Pada tahun 1970 kerugian berasal dari perumahan berpenghasilan rendah, bisnis mail order, dan  sebagainya. Perusahaan mengambil alih pasar pembangkit listrik tenaga nuklir dan melihatnya menghilang di tahun 1978. Bahkan salah satu akuisisi terbesar di awal tahun1920-an, pembuat robot Unimation, bangkrut.

Apa yang dilakukan perusahaan berusia 102 tahun ini? Mempertahankan Elektronik, pembangkit listrik, broadcasting, keuangan, dan pembotolan soda, diantara yang lain. Kombinasi yang aneh (meskipun jelas dapat berjalan), warisan dekade diversifikasi.

Durable Westinghouse adalah salah satu dari 22 perusahaan yang muncul dalam daftar Forbes 100 perusahaan terbesar AS 1971 dan 1987. Tenaga kerja turun menjadi 117.000 dari pada tahun 1974 naik 199.000, dan peningkatan produktivitas yang telah berjalan 6 persen lebih per tahun. Dari tahun 1985 sampai 1987, divestasi terus penjualan stabil, laba bersih naik 22 persen, untuk 739 juta dolar, dan pendapatan utama per saham melonjak 45 persen menjadi 5.12 dolar, dan perusahaan terus  membeli kembali saham.

Manajer Westinghouse memiliki tiga target tahunan dasar yang memberikan kontrol operasional: 8,5 persen pertumbuhan tahunan pendapatan, dua digit per saham keuntungan pendapatan tahunan, dan ROE dari 18 persen menjadi 21 persen.

Sebuah divisi yang meleset dari sasaran ini selama dua tahun menjadi kandidat untuk divestasi. Dengan cara ini strategi perusahaan mempertahankan kontrol operasional atas prospek jangka panjang bagi perusahaan secara keseluruhan

Ringkasan

Dua perspektif fundamental – pengendalian strategis dan pengendalian operasional- memberikan dasar untuk merancang sistem kontrol strategi. Kontrol Strategis dimaksudkan untuk mengarahkan perusahaan menuju tujuan strategis jangka panjang. Kontrol Premise, kontrol pelaksanaan, pengawasan strategis, dan kontrol kewaspadaan khusus adalah jenis pengendalian strategis. Semua itu dirancang untuk memenuhi kebutuhan manajemen untuk memilih strategi yang dilaksanakan, mendeteksi masalah mendasar, dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini dihubungkan dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan agar implementasi strategi berhasil.

Sistem pengendalian operasional mengidentifikasi standar kinerja dengan alokasi dan penggunaan keuangan, fisik, dan sumber daya manusia perusahaan dalam mengejar strategi. Anggaran, jadwal, dan faktor-faktor kunci keberhasilan adalah sarana utama pengendalian operasional

Sistem pengendalian operasional memerlukan evaluasi yang sistematis dari kinerja terhadap standar atau target yang telah ditentukan. Sebuah perhatian penting di sini adalah identifikasi dan evaluasi penyimpangan kinerja, dengan perhatian penuh pada penentuan alasan dan implikasi strategik untuk deviasi yang diamati sebelum manajemen bereaksi Beberapa perusahaan menggunakan titik pemicu dan rencana kontijensi dalam proses ini.

Pentingnya budget schedules dan factor sukses utama untuk operation control dan evaluasi dapat dijelaskan sebagai berikut

Dalam kontrol operasional dan evaluasi, rencana digunakan sebagai data awal yang dipakai untuk mengumpulkan informasi yang akurat tentang bentuk-bentuk yang akan diberlakukan dalam perusahaan antara lain: kinerja karyawan, produk-produk yang disediakan di perusahaan dan langkah strategi yang diberlakukan untuk dapat mencapai target.

Kontrol utama di sebuah perusahaan adalah siklus biaya yang digunakan, tentang bagaimana kelebihan dan kekurangan, tentang target yang dipilih. Anggaran, jadwal, dan sistem-sistem pengendalian operasional lain yang target dan standar kinerjanya terkait terkait dengan rencana strategik layak menerima perhatian seperti ini dalam mendeteksi dan mengevaluasi penyimpangan. Penyimpangan saat ini adalah kepentingan tertentu karena yang memberikan dasar untuk memeriksa tindakan yang disarankan (biasanya disarankan oleh manajer langsung ) dan untuk menyelesaikan keputusan tentang perubahan atau penyesuaian-penyesuaian dalam operasi perusahaan.

Evaluasi ini biasanya dilakukan setiap kuartal tetapi mungkin juga malah setiap bulan. Manajer operasional biasanya memeriksa kemajuan sampai saat ini (year-to-date progress) dibandingkan dengan angka yang dianggarkan. Setelah penyimpangan dievaluasi, penyesuaian kecil dapat dilakukan untuk menjaga agar kemajuan, pengeluaran, atau faktor-faktor lain tetap sesuai dengan kebutuhan strategi yang telah diprogramkan. Dalam hal terjadi penyimpangan ekstrim yang tidak biasa –umumnya disebabkan oleh perubahan tak terduga- manajemen diingatkan akan kemungkinan perlunya merevisi anggaran, mempertimbangkan kembali rencana-rencana fungsional tertentu yang terkait dengan pengeluaran yang dianggarkan, atau menelaah unit-unit yang bersangkutan serta efektivitas para manajernya.

Tingkat penyimpangan yang dapat diterima harus disebutkan; jka tidak, proses pengendalian akan menjadi beban administratif yang berlebihan. Standar tidak boleh dipandang sebagai hal yang absolut, karena estimasi yang digunakan untuk merumuskan mereka biasanya didasarkan pada data historis, yang berdasarkan definisi adalah fakta yang sudah terjadi (after the fact). Hal-hal ini mengisyaratkan perlunya menetapkan kisaran (ranges) penyimpangan (deviasi) pada angka-angka atau indikator kunci keberhasilan strategik yang dianggarkan. Ancangan ini membantu menghindari kesulitan administratif, dalam mengenali variabilitas pengukuran, dalam mendelegasikan wewenang yang lebih realistik untuk keputusan jangka pendek kepada para manajer operasional, dan dalam meningkatkan motivasi.

Beberapa perusahaan menggunakan titik pemicu (trigger points) untuk klarifikasi standar, khususnya dalam memantau FPK. Titik pemicu adalah tingkat penyimpangan suatu indikator atau angka kunci (seperti tindakan pesaing atau kategori biaya penting) yang dalam proses perencanaan diidentifikasi oleh manajemen sebagai gambaran peluang atau ancaman besar. Bila titik ini dicapai, manajemen dengan segera diingatkan (dipicu) untuk mempertimbangkan penyesuaian yang diperlukan dalam strategi perusahaan

DAFTAR RUJUKAN

Pearce, John A dan Robinson, Richard B. 1991. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Bab 11. USA: IRWIN